作業標準化，協同流程化、過程可視化、因果透明化、發展可預測、能力可配置和應對自適應等五個階段，是企業推行智能制造的必然路徑。任何企業不可能，也不要妄想跳過任何的中間環節，不要總想著直接從初級階段跨入到高級階段，直接從作業尚未標準化的現狀就直接，或是快速就跨入應對自適應的階段。
因此，在訂單交付的數字化轉型過程中，企業雖然可以有借助數字化手段來實現生產執行過程的可視化、透明化，乃至可預測、可配置和自適應的想法，但這都是建立在作業標準化和協同流程化的基礎之上的。企業如果不把標準化和流程化等基礎功課補上來，數字化轉型也很難有大的成效。
當前，在智能制造的導入上，存在著普遍的急躁情緒。有的企業，在服務廠商或其他機構的蠱惑下，不是從標準化、流程化等基礎工作做起，以為花巨資購置了某個軟件，或是做個智能制造咨詢而不經過長期的輔導和實踐，就可以快速地實現智能制造，這是癡心妄想。
2）“防火”遠比“救火”更重要得多。
在生產執行和控制等領域，出現生產異常后的人工干預或調度就是“救火”。有的企業，忙于“救火”的生產調度員被大家視為英雄。一旦發生物料短缺、設備異常、質量缺陷、員工操作不當、緊急插單等突發情況，總是能看到生產調度員的聲音。一旦“火”被撲滅，生產又能照常進行，企業卻很少從根本上，從管理歸零和技術歸零的角度，去考慮如何杜絕異常的發生。
通常，局部的最優往往意味著整體的更差。就“救火”式生產調度而言，異常的解決只能是暫時的、局部的。不管是所處崗位的局限性，還是問題解決的緊迫性，生產調度員采取的基本是“治標不治本”的辦法，很難從企業的整體最優和長遠發展的立場去制訂解決方案。
另外，生產執行過程中之所以會出現這樣或那樣的異常，本質上是相關的計劃工作沒做到，做全，做好。從這個角度來說，執行過程中的問題解決后，企業還要進一步考慮將解決舉措開發成工作標準（SOP）的可能性，并著手改善自己的生產計劃體系和能力。
因此，相對于“救火”，計劃體系和能力的改善、流程優化和組織落實上的管理歸零、生產防錯等工具應用的技術歸零才是“防火”，它們比“救火”要重要得多。
